En una organización pública donde trabajé, la infraestructura tecnológica tenía más de diez años de antigüedad.
El enfoque de la gerencia general, con formación legal y no tecnológica, era claro: no invertir en tecnología y solicitar a la casa matriz la donación de equipos antiguos, con siete o incluso diez años de uso.
Yo no estaba de acuerdo.
No porque despreciara una donación, sino porque eso no resolvía el problema principal. Era poner pañitos húmedos sobre una herida estructural que seguía abierta.
Desde mi rol insistí en que la plataforma ya estaba agotada y que seguir incorporando equipamiento viejo solo prolongaba el riesgo. Ese desacuerdo me convirtió rápidamente en “el conflictivo”.
La situación escaló al punto de que la propia gerencia decidió llevar el caso a la casa matriz, con la expectativa de que el área de TI validara su posición y dejara en evidencia que yo estaba equivocado.
Ocurrió lo contrario.
Presenté información, informes técnicos y argumentos claros sobre riesgo, continuidad y sostenibilidad operativa. No fue una discusión ideológica ni personal, fue una discusión basada en hechos. El resultado fue una decisión intermedia: se recibieron algunos equipos en donación, pero también se aprobó la adquisición de infraestructura nueva.
Esa decisión marcó el inicio de una nueva etapa para la organización.
Desde entonces entendí algo que he vuelto a ver muchas veces: las decisiones técnicas correctas no siempre son bien vistas al comienzo, especialmente cuando implican inversión o incomodidad. Pero cuando están bien fundamentadas, terminan imponiéndose porque la operación real no perdona atajos.
Trabajo exactamente ahí: donde la tecnología deja de ser solo técnica y se convierte en decisiones (a veces incómodas) que el negocio tiene que poder sostener.
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